“大中臺”退出歷史舞臺
曾經如火如荼、耗資靡費的大建“中臺”運動，如今被互聯網大廠們默默地按下了暫停鍵。
最近，阿里、京東等公司先后開啟了號稱“N年以來”最大規模的組織調整。在數年前被當做“變革靈藥”的中臺，作為嫁接在“前臺作戰單元”和“后臺資源部門”之間的組織模塊，曾經讓互聯網公司屢戰屢勝，但在這場新的業務與權力分配運動中，被不約而同地選擇“做薄”。
以阿里為例，高峰時期超過1萬人的中臺隊伍，正面臨著一個將被重新“化整為零”的命運。
(資料圖片僅供參考)
3月28日，張勇發出公開信：阿里巴巴將啟動“1+6+N”的組織變革。在阿里巴巴集團之下，設立阿里云智能、淘寶天貓商業、本地生活、菜鳥、國際數字商業、大文娛等六大業務集團和多家業務公司，并分別成立董事會、實行CEO負責制。
阿里同時在公開信中表示：中臺將被全面做輕、做薄；這意味著阿里巴巴從2015年以來建立的“大中臺”能力會逐步被更強有力的前臺吸收。
張勇的公開信剛剛發出，脈脈上便出現了一條提問：“阿里這么調整，業務中臺那邊會大裁員嗎？”點贊數最高的一條評論寫道：“逍遙子會無緣無故謝謝中后臺的兄弟嗎？”
面對這個遽然的變動，阿里的技術人員們并不感到意外。阿里后臺技術員工徐子麟對「市界」透露：實際上從2019年左右開始，阿里“拆中臺”的行動便已悄悄進行。“統一的數據和業務中臺，在2020年已經整合完成。只不過如今終于等到了大中臺退場的實錘，但技術人員多數早就被打散到業務單元里去了。”
徐子麟表示：兩三年前，阿里云通過合并達摩院、構建技術中心等方式，已成為了阿里事實上的技術中臺。此后大中臺事業群便一直處于逐漸分拆的過程。
而逐漸去中臺的變化，也得到了多數業務人員的認可。“阿里的各個業務形態差別太大了，統一的中臺完成了歷史使命后，已經開始阻礙業務的發展”，徐子麟說。
有趣的是，大廠之間不僅在業務上喜歡對標，他們的戰略調整節奏也往往整齊劃一。
阿里“巨變”數日后，4月9日，京東零售在經營管理會上，也出臺了一份與阿里架構調整的內核精神頗為“相似”的變動決策。
作為京東集團最大的業務主體，京東零售將調整同樣定義為“5年來幅度最大的變動”。這次調整取消了事業群制，變為事業部制；拆分后的經營單元內，不再區分POP和自營，二者全面打通——同時，管理會上特別提到：中臺以及各職能部門將不參與其中。
據36氪報道：“從去年9月開始，京東對中臺的削弱就已經開始。一個表現是，生態業務中心技術團隊被合并到了中臺體系中。一位知情人士透露，京東零售的中臺體系曾接近萬人，如今這一人數已大幅縮減。”
實際上，大廠對于中臺的重新認知、反思與轉變，在2020年、2021年前后便已開始。徐子麟談到：早在2020年，張勇在推動四大板塊分立、實現多元化治理的同時，中臺的能動性就已大不如前。
無獨有偶，2021年11月，字節跳動新任CEO梁汝波宣布：將公司架構變為BU制，將決策權交至事業部負責人。同時梁汝波明確：“中臺能力會逐漸拆分進各個BU，中臺將持續變薄。”從那時起，大廠“做薄”中臺的舉動就已頻頻傳出，中臺的理論作用也日漸式微。
那么，“中臺”為何會從百試百靈到快速退燒？技術資深人士張沫直截了當地對「市界」表示：“中臺的出現，成因很復雜。”
一方面是內因，“大廠一直在尋找大公司病的藥方”。而2015年前后，互聯網公司日漸龐大，開始向組織要效率——內部需要進行能力整合，拆除“煙囪”。“這時打造中臺，更便于公司從組織層面集中力量辦大事”。
另一點則是很實際的業務考慮。彼時大廠普遍面臨從線上向線下滲透的需求，行業中“賦能”成為關鍵詞。“當時又正逢云生態競爭的關鍵時期，如何向客戶輸出和傳達大廠的數字化能力，中臺概念就成了一個完美的抓手”，張沫說。
是不是一場泡沫？
作為中臺概念的始創者和旗手，“大中臺、小前臺”的提法最早是由阿里在2015年創造，并由馬云親自下場背書。
眾所周知，“中臺”最早來自于馬云參觀芬蘭游戲公司Supercell 的一段經歷。在后來諸多圍繞“中臺”的著書立說中，這個故事都被反復提及：馬云看到Supercell能用極少數的工程師，研發出許多世界級的游戲，其秘訣在于擁有一個能整合各業務能力的“中間態”團隊。回國后，馬云便將這一經驗四處推廣。
“中臺”在國內快速被奉為圭皋，除了馬云的“帶貨”能力，還有一個重要的背景：2015年前后，中國的互聯網公司紛紛成長為業務包羅萬象的龐然大物。而阿里作為其中代表，囊括了電商、金融、文娛、本地生活、云服務、醫療健康等多個巨型板塊，開始被冠以“阿里帝國”的名號。
如此龐雜的業務，既是勢能，也成為困境。這讓阿里面臨著巨大的數據打通、技術積淀與復制的需求——更重要的是，“帝國”內的權責該如何合理分配。而中臺在此時，便承載了沉淀通用能力、響應前端業務、提供統一后臺體系的美好愿望。
其后若干年，“大中臺、小前臺”模式被京東、字節、騰訊、美團、百度、滴滴等公司競相效仿——大廠們紛紛以此為核心，重塑組織體系。跟隨著大廠的步調，更有國內無數公司，一齊加入到了這場火熱的數字化中臺建設熱潮之中。
不過當下，隨著阿里在組織層面開始讓“大中臺”淡出舞臺，大廠“大建中臺”運動已經在事實上宣告落幕。回溯往昔，將“中臺”定義為一場泡沫化運動，又是否冤枉？
張沫對「市界」表示：實際上在大廠內部，中臺也經歷了一個被期待、發揮作用，又逐漸被揚棄的過程。
例如，阿里在將交易、用戶、支付等重要能力和數據整合入中臺后，曾僅用一個半月的時間，便在2019年成功重啟了聚劃算業務。而盒馬成為明星產品，阿里大中臺給予的支持也功不可沒。“更重要的是，中臺的沉淀為阿里云積累了重要的技術實力與市場口碑。”
此外，被稱為“App工廠”的字節跳動，也是行業內舉足輕重的中臺玩家。2018年前后，通過沉淀的中臺能力，市場上開發一款App普遍需要6個月的時間，而字節上線App則僅需要3周左右。
但隨著時間的推移，在中臺完成了積累基礎能力的歷史使命后，其要響應的業務也越來越細碎，這讓中臺逐漸不堪負累。
例如，馬云所推崇的Supercell游戲中臺模式，在游戲產業里也做不到一通百通。
一位騰訊游戲內部人士對「市界」表示：大中臺因為經常要同時響應數個項目，正在變得效率低下。現在更常見的運行模式是：“每個工作室都有自己的中臺、小中臺，各個工作室通過引擎小組，解決一些技術難題，這些小中臺則是生成式的。”
類似的大中臺、小中臺，與小前臺之間的相互轉化，已經逐漸成為了過去幾年中，大廠業務運轉的常態。
以字節為例：隨著抖音體量的逐漸壯大，如今字節內部正在演化出無數個“小前臺”，以服務于抖音豐富的個性化服務。在新業務的裂變中，又會不斷孵化出新的“小中臺”。
2019年，抖音和火山曾合并組成了“直播小中臺”。直播中臺在字節內部隨著業務不斷膨脹，最終又拓展成為了“直播大中臺”。通過大中臺的賦能，會有新生業務生長起來。
例如，當下已有超1億月活的“剪映”正是影像小中臺所演化出的獨立業務，不久前，其海外版Cap Cut的月活超過2億，更是多次霸榜北美應用商店下載排行榜。而曾服務于字節大中臺的火山引擎，又可通過能力的積累，轉化為獨立的云服務平臺，目前已是字節跳動企業級業務市場的重要一員。
事實上，據「市界」了解，如今大廠雖然已越來越將“大中臺”邊緣化，但在新興業務單元中，作為集中處理數據和行為分析的“中樞大腦”，“小中臺”的存在仍然必要。甚至在人員配置層面上，“小中臺”還有著越做越重的傾向。
例如，「市界」從調研機構數據處了解到：截至2022年底，字節本地生活機構約有3500名員工，其中運營中臺的員工數量便占到了2500名左右。而在美團的某新興業態中，多達5000人的團隊，其中被定義為中臺的人員也有接近1000人。
中臺給云業務做了嫁衣
經歷了持續數年的“大建中臺”運動，在大廠的組織層面上，“大中臺”正在從“靈藥”日漸成為技術雞肋。但在市場中，“中臺”概念卻已完成了用戶教育。或者說，多數公司都通過中臺，認識到了數字化與組織效率的進化意義。
因此，雖然中臺仍在不斷退燒、趨于理性，但在云售賣等場景中，中臺概念也依然在發揮著作用——而其中需求豐富，也泡沫并存。
“2015年前后，中臺讓阿里等大廠的組織與企業服務聲望空前高漲。在云業務不斷擴張的過程中，中臺也就隨即被包裝為了一種可復用的解決方案”，張沫說。
特別是在2019年前后中臺的最強風口期，作為概念始創者，并掌握了最為龐大的交易數據和用戶畫像，且成功應對了“雙11”等多重極限場景，阿里云由此獲得了最多的紅利。
“一方面，阿里確實以數據處理能力著稱。另一方面，許多客戶來找阿里做中臺，因為阿里就是中臺的提出者。”一位公司管理者對「市界」表示。
據其透露，在2019至2020年前后，業內一個普通的中臺case，可能會花費企業最少300-400萬元，其中不少單子便是由阿里云承接的。根據調研機構數據顯示：阿里云2020年在數據中臺部分的收入，超過了20億元。
實際上，多數大廠的云服務均曾從“中臺熱”中受益。據數據顯示：2022年，騰訊公有云PaaS業務中，數據中臺業務占比也達到了20%。
2018年，業內曾傳聞：中臺技術服務商云徙科技在阿里云的撮合下，達成了一項巨額交易——茅臺采購了一筆合同超過億元的中臺服務訂單。不過在云徙科技與茅臺“磕磕絆絆”的合作過程中，中臺的泡沫也已暗暗浮現。
據36氪報道，茅臺和云徙的合作過程極不愉快。茅臺雖然最終沒和云徙中斷合作，但拖了至少13個月才正式簽約。最后云徙拿到的錢只剛過千萬，創始人包志剛對36氪承認：“的確沒有收回成本”。
當時間推移到2021年之后，結合彼時企業普遍面臨資金壓力的影響下，對于許多客戶來說，中臺的光環更日漸黯淡。
“現在企業更多會根據實際需求，選擇定制服務。此前許多請廠商定制的中臺服務，最終又要依賴于人力外包，沒解決問題，還造成了更多冗余。有些中臺的標準化產品，也經常難以與公司系統匹配，不容易復用”，前述企業管理者表示。
雖然對于中臺的行業采購已經變得越來越理性，但經過了數年的“中臺”教育和洗禮，更多公司已經通過購買企業服務或自建，搭建了形形色色的中臺團隊——整個“中臺”容量可以說更加龐大了。
例如，除了最為常見的技術中臺、數據中臺，許多公司根據自己不同的需要，衍生出了品牌中臺、戰略中臺、財務中臺等多種形態。據「市界」了解，僅珀萊雅公司的品牌戰略中臺，便有200余人之多。
所以回到最初的問題，大廠們為何在此時紛紛做薄中臺？
歸根到底，“中臺”的出現是為了解決每個公司的效率和組織命題，減少“重復造輪子”的現象。而在這個過程中，當“中臺”本身已成為重復輪子的一部分，它也就到了該被拆除的時候。
雖然對于業務、人員、權力階梯更為復雜的大廠來說，拆除“大中臺”除了時勢的發展，或許還存在著更多隱秘的原因。
張沫對「市界」表達了一種猜測：2015年前后，大廠在組織變革中，也普遍經歷了核心管理者的上位。建設中臺，也或有將業務單元權力聚攏回收，從而通過中臺加強集團人效的原因。“如今這個問題各公司已經基本解決，中臺也就自然地退出了歷史舞臺。”
現在，大廠們正在遇到新的煩心事：如何通過拆分子業務，調動更多能動性，為組織注入活力，“未來可能是小中臺更多發揮出作用”。特別是有些公司，還面臨著更復雜的監管難題。“例如TikTok前段時間在聽證會上，便被質疑與字節的業務交集，這些都需要更為徹底的底層能力和組織拆分。”張沫說。
（文中受訪者為化名，市界作者趙子坤對本文亦有貢獻）
作者 | 李原
編輯 | 董雨晴
運營 | 賈天宇
