世界首富亞馬遜創始人杰夫•貝索斯，為了做好中國業務，曾兩度到訪中國。但如今替代中國獲得貝索斯垂青的是印度市場。在不久前的致股東信中，貝索斯面面俱到將所有業務都表揚一番，稱贊亞馬遜在印度市場上是下載量最高的購物應用，卻只字未提中國。
財經天下(ID：cjtxzk)
文|譚文琦
編輯|陳芳
“亞馬遜在很多市場都是數一數二的，唯獨中國……”亞馬遜中國員工Mathew像個典型的西方人一樣兩肩輕輕上聳，癟了下嘴巴，又將咽下的后半句吐了出來。“我們內部一提到做不好的中國，都一臉復雜。”
今年是亞馬遜進入中國的第14年，但與總部蒸蒸日上形成鮮明對比的是，中國區愈發緘默無聞，市場份額從輝煌時的20%跌到0.6%，2017年連核心品類圖書都虧損了50%。甚至由于效益太差，亞馬遜中國去年干脆取消了年會。
△亞馬遜員工整理倉庫
中國也曾是世界首富亞馬遜創始人杰夫•貝索斯的“心頭愛”，為了做好中國業務，2004年就拿出7500萬美元從雷軍手里買下卓越網，2007年左右他還兩度到訪中國。然而，在不久前的致股東信中，貝索斯面面俱到將所有業務都表揚一番，稱贊亞馬遜在印度市場上是下載量最高的購物應用，卻只字未提中國。
作為全球第二大互聯網巨頭，亞馬遜曾想在中國這個全球第一大消費市場上分得一杯羹，也努力了14年，最終和其他美國互聯網巨頭一樣還是失敗了。
2017年財報顯示，亞馬遜全年凈營收為1778.7億美元，同比增長30.8%;凈利潤30.3億美元，同比增長28.9%。憑此，亞馬遜市值還一度沖到7800多億美元。但中國區的份額卻被淹沒在美德英日之后的“其他”隊列里，對亞馬遜營收的貢獻度忽略不計。
流失的中國市場
2007年9月，亞馬遜入華第三年，貝索斯時隔18個月再一次來到中國，為了打開中國市場，他密集地接受了一批媒體采訪。談及易趣、ebay、雅虎等美國互聯網巨頭為何在中國折戟沉沙時，貝索斯說：“那是因為美國公司來到中國后，不是讓中國的顧客滿意，而是讓他們的美國老板滿意，這是一件非?？膳碌氖?。”
那時初來乍到的貝索斯對亞馬遜中國信心滿滿。“我來到中國時，對我的員工說，我最開心的是看到你們對顧客非常重視。”但以客戶為中心的亞馬遜最終和他的美國隊友一樣，在中國還是失敗了。
△初來中國的貝索斯信心滿滿
不久前，亞馬遜交了一張史上最好成績單，2017年財報顯示，亞馬遜全年凈營收為1778.7億美元，同比增長30.8%;凈利潤30.3億美元，同比增長28.9%。靚麗的業績一下子讓亞馬遜一掃特朗普打擊的陰霾，市值一度沖到7800多億美元。但這份成績單卻沒有征戰14年的中國區的功勞。
亞馬遜近兩千億美元的凈營收中，有九成來自北美大本營。中國區的份額則淹沒在美德英之后的“其他”隊列里，對亞馬遜營收的貢獻度忽略不計。連市場地位曾經不如中國的日本，也已經趕超中國，被著墨提及。
吳安在電商圈里兜兜轉轉十年，聽到亞馬遜中國后楞了會說：“你要不說，平時我們行業里的人都不會想到它。”在中國市場上，如今亞馬遜所占的市場份額已從輝煌時的20%跌落到0.6%，大好河山是阿里巴巴和京東等本土互聯網巨頭的天下。
在此背景下，去年以來亞馬遜中國全面大收縮，運營團隊從2000多人壓縮到不足1000人，總體人員下降超過50%。同時，倉庫面積也比2016年減少50%，到2018年底將進一步壓縮成只剩北京、昆山和廣州三個城市。
△亞馬遜倉庫面積減少50%
《財經天下》周刊多次向亞馬遜中國核實，對方既沒有肯定也沒有否認，只是表示，這個數據由于并非官方披露，所以亞馬遜中國不方便確認和回應。
不過，由于亞馬遜中國近年來效益每況愈下，其年會的舉辦地址已從北京國貿換成了大學體育場，陽光普照獎則從紅酒變成橄欖油，后又降成充電寶。去年甚至因為效益太差，直接取消了年會。
“亞馬遜在美國熱火朝天，中國卻冷冷清清，我們都覺得很不習慣。”在亞馬遜多個站點工作過的James說。有段時間亞馬遜中國區老板還組織員工開會討論，找到問題的癥結所在，后來也不了了之。
在亞馬遜的財報中，也能看到一些變化。2013年以前，偶爾還會提幾句中國業務的發展情況。而2013年以后，亞馬遜財報對中國業務只字未提，取而代之的是印度。亞馬遜也不能讓中國的“悲劇”在印度重演，因此很舍得燒錢，2014和2016年分別投入20億美元和30億美元到印度市場上，最終讓印度成為亞馬遜全球增長最快的市場。
印度也取代中國受到貝索斯的垂青。2014年，在印度班加羅爾訪問期間，咧著嘴大笑的貝索斯身穿印度風格的民族服飾，圍著酒紅色的杜帕塔長巾，站在一輛五顏六色的花車上，讓攝影師們盡情拍照。在致股東信中，貝索斯對印度眼下的發展頗為滿意。“在登陸印度首年后，Prime會員數量增長超過了歷史上所有其他國家。”
△貝索斯于2014年去印度班加羅爾訪問
在貝索斯的商業帝國中，中國這個全球第一大消費市場，曾是其國際化發展路線的重要一環，亞馬遜也是最早一批在中國掘金的全球互聯網巨頭，但最終的結局沒能讓貝索斯如意。
本土化不夠徹底
分析亞馬遜在中國的大敗局，有一點繞不開，就是和其他美國互聯網公司一樣，他們在中國的本土化不夠徹底。
曾接觸過多家外企公司的Cecelia，去年11月參加了亞馬遜中國在北京的校招。她面試時，是由一家招聘網站組織的，當天來了很多人，卻在亞馬遜前臺卡主了不讓進，原因是沒有提前溝通好，需要臨時申請訪客登記表，這一度讓她懷疑自己去的不是真正的世界500強。
三天后，亞馬遜中國發來反饋郵件，Cecelia稍稍恢復了對其外企身份的認可。“全英文寫的，不像瑪氏等公司會直接用中文，本土化程度很高。”
事實上，從2004年收購卓越網進入中國的那天起，亞馬遜便步步強化美利堅標簽，從卓越亞馬遜變成亞馬遜中國，最終把自己推向了邊緣市場。
△2004年亞馬遜收購卓越網
收購卓越網后的第二年，也就是2006年10月1日，在沒有任何過渡的情況下，亞馬遜對卓越網進行大刀闊斧改版，版面風格完全效仿亞馬遜，采取全球統一的模式，目的是節約成本，Mathew解釋說：“這是一家全球化公司，做出來的東西最好是全世界都可以用的，這樣最省cost(成本)。”
這意味著亞馬遜中國沒有獨立性，它的命門在總部。“早期亞馬遜中國網站不準修改任何地方，內部要求即使是一個意大利人來中國，就算不懂中文，看著button(按鈕)就能買東西。”Mathew哭笑不得，“這多扯，哪有那么多意大利人來中國。”
2011年“卓越亞馬遜”全面替換成亞馬遜中國，時任CEO林漢華說，以后亞馬遜中國在全球市場將扮演運營中心，而非決策中心。
作為一個運營中心，亞馬遜中國很難在激烈的市場競爭中脫穎而出，中國也很難制定出靈活的市場競爭策略。拿亞馬遜一向引以為豪的大數據分析說，中國不被允許單獨設計一套系統，只有資格調試參數，但是不同市場的SKU、促銷節點等是千差萬別的。
“沒有單獨系統的后果是銷量預期不準，有一次預測錯了，導致庫房積壓了大量大閘蟹、月餅這種有效期非常短的商品，特別慘。”Mathew語氣里帶著惋惜，“就算為了中國獨有的雙十一，也應該設計一個專門的系統啊。”
“亞馬遜中國的衰落最核心的原因還是對中國市場不夠重視。”某家居品牌的電商負責人李曉華說，“對比亞馬遜的詳情頁和淘寶的詳情頁，你會很感慨。中國人的習慣和國外有很大差異的。”亞馬遜整體簡潔、克制的產品風格和淘寶的熱熱鬧鬧形成鮮明對比，最后中國顧客選擇了后者。
△亞馬遜、淘寶網詳情頁風格鮮明對比
亞馬遜內部開會PPT習慣用white paper，不需要多華麗，甚至一份word都可以。亞馬遜自身的氣質定位給網站和App外觀設計帶來了局限性。James說：“亞馬遜服裝找的模特都很便宜，因為不能太fancy，要和價格定位相符，否則就不是亞馬遜了。”
面試那天亞馬遜中國給Cecelia出的題是：某化妝品品牌進入中國，如何說服它首選入駐亞馬遜?這是個很有考驗性的題目，在流量為王的時代，亞馬遜中國所占的份額連1%都不到。李曉華直言不諱地說：“我們肯定不會選擇亞馬遜，因為客戶心智占領已經結束。”
在Mathew看來，亞馬遜中國陷入死循環，是因為流量低迷，亞馬遜所擅長的物流和數據分析優勢同時失靈。“有時候一個小區派送員跑一趟只有兩個包裹，效率極低，再好的系統有什么用?”
遠在美國的大腦
與總部統一戰線的好處在于亞馬遜中國能快速汲取總部在消費者體驗上的優勢，但遠在美國的大腦想不到，在當時的電商環境下，最核心的武器只有低價，低到虧本的低價。
對于價格，亞馬遜表現出了“葛朗臺式”的敏感度。王漢華明確對外表示：亞馬遜天天平價，不參加價格戰，因為價格戰是忽悠，非持續經營之道。亞馬遜追求價值戰，也就是比拼從前臺零售端體驗(選品、價格、頁面體驗)到后臺運營端體驗(倉儲、物流、客服體驗)的綜合價值。
王漢華的這一表述太過超前，因此2012年815電商大促，當京東、蘇寧、國美在價格上激烈廝殺時，亞馬遜中國全程置身事外。這一仗，最終成為電商行業的分水嶺，京東由此逐步確立在家電領域的優勢地位，其他家都走向下坡。
“亞馬遜文化跟中國不一樣，總部認為促銷不符合長期利益，不喜歡只追求短期利益的行為。”Mathew告訴《財經天下》周刊。
這一問題后來又出現在亞馬遜中國的跨境電商戰場上，雖然其國際品牌資源讓競爭對手的采購經理們羨慕不已，但是亞馬遜中國還是沒能沖到進口電商的第一梯隊。“不做爆品，偏貴，干不過阿里巴巴和京東。”一位跨境電商業內人士如是說。
△亞馬遜中國的跨境電商戰場
Mathew解釋說：“平臺要主動去推，這樣才能掌握主動權，而亞馬遜中國是被對手推著走。”
雖然王漢華對自己近8年任職期間的亞馬遜中國表現很滿意，稱亞馬遜中國每年“保持100%的增長速度”。但競爭對手們跑得更快，亞馬遜收購卓越網那一年，京東商城剛剛上線。而到了2009年京東營業額已超亞馬遜中國與當當網的總和，達到近40億元。更不用與中國的電商老大阿里巴巴比拼了。
京東創始人劉強東2011年接受央視采訪時直戳老對手要害：“如果中國區負責人都不能決定一件事，談什么執行，你可以問問漢華，他可以說他想做的一切事情都能成功嗎?我可以做到。”
在外界看來，亞馬遜中國歷年來的高管都是不接地氣的職業經理人，缺少創業精神，權力有限。2005年4月，收購的次年，原總裁林水星和副總裁陳年就宣布退位。陳年創辦凡客網前曾說：“美國人基本上不聽你的，想做一份符合你理解的中國市場規劃太艱難。”
△陳年創辦凡客網
2005年4月到2012年11月掌舵亞馬遜中國的是王漢華，他離開后亞馬遜中國經歷兩任外國統領，2016年女將張文翊走馬上任。接近亞馬遜高層的Allen開玩笑說：“這些年亞馬遜中國的老大思維和風格上有很大共同點，不管見了誰，永遠一副職業化的笑容，差別只在于會不會說中文。”
或許是吸取中國市場的教訓，亞馬遜在印度市場開疆拓土時換了策略。Mathew告訴《財經天下》周刊：“其實你從CEO的人選就能發現總部對一個地區市場的看法，現在印度CEO是貝索斯的心腹，他更像一個創業者，而中國區老大都是職業經理人，VP級別的，主要向SVP報告。”
最后的體面
“亞馬遜中國對京東商城是一個持續性的競爭對手，它不會撤出，也不會死掉，因為總部太有錢了。”2011年的那次采訪上，劉強東操著宿遷普通話，下巴30度上揚，語氣篤定。
確實如劉強東所料，全球第二大互聯網巨頭亞馬遜的自由現金流很充足，已經從2011年的20.9億美金增加到2017年的83.8億美金，這個錢足夠買下23個聚美優品。亞馬遜當前的總市值則相當于15個京東，1.5個阿里巴巴。
雖然14年來亞馬遜從未離開過中國，但是因為業務量萎縮，中國區人員流失嚴重。在亞馬遜全球56萬員工中，中國員工數占比微乎其微。
十多年來，競爭對手們也不斷從亞馬遜中國挖人。Mathew介紹說：“國內電商很喜歡挖亞馬遜中國做供應鏈和技術的人，因為這方面亞馬遜的人確實很強。而四五年前正是國內電商大躍進的時候，大家內心的期望值都很高，但外企的流程非常復雜，升上去很困難，能走的自然就走了。”
△亞馬遜中國圖書業務副總裁石濤離職
最典型的是，亞馬遜中國圖書業務副總裁石濤于2010年5月加入京東，一手搭建起京東圖書音像品類業務，轉過身來蠶食老東家的核心品類。在石濤的帶領下，2014年6月1日至6月19日店慶期間，京東圖書共售出1000萬冊，上半年整體銷售數據在圖書B2C網上書店中僅次于當當網。
另外，一些亞馬遜中國的資深員工也在往其他新設站點流動，一位活躍在中東地區的中國投資人告訴《財經天下》周刊：“去年底亞馬遜從中國調走了很多員工前往中東，支援剛收購的Soup。”
就亞馬遜在中國整體業務而言，多位接近亞馬遜的人士告訴《財經天下》周刊，國內電商業務蕭條，亞馬遜目前體量和勢頭最好的部門是AWS(云服務)和Global Selling(全球開店)，其中后者相當從國內零售業務向外延展。
亞馬遜中國對《財經天下》周刊回應稱，自2014年亞馬遜中國確立了電商業務國際品牌戰略以來，其始終圍繞這一戰略進行資源整合和優化，集中資源強化在跨境電商領域的競爭優勢。當前，亞馬遜在中國的業務非常多元化，除電商之外，Kindle、AWS、全球開店均落地中國，發展勢頭良好。
△2014年亞馬遜中國確立了電商業務國際品牌戰略啟動儀式
但據一位跨境出口服務商介紹，亞馬遜電商部門很不景氣，這大半年來接觸到的很多招商經理都是這個部門轉過來的。
其他幾項業務則是亞馬遜最后的體面所在，張文翊上任以來頻頻在出口賣家招商會議上為亞馬遜站臺，截至目前亞馬遜在中國推出的全球開店項目已向中國賣家開放了11大國際站點，幫中國賣家做全球生意。
2017年財報顯示，亞馬遜第三方賣家賣出的商品數量首次超過了自營，其中全球開店項目全年增長50%，中小跨境賣家的交易額占第三方總量的四分之一，也就是說全平臺交易額中跨境中小賣家貢獻度超過12%。
“亞馬遜上的中國出口賣家是一群默默做貢獻的羔羊，里面藏著很多兇狠的狼。中國外貿賣家的供應鏈管理和電商運營能力是其他地區賣家難以比擬的。”跨境阿米show創始人程桂良如是形容。
距離劉強東的斷言已過7年，亞馬遜還在，Mathew告訴《財經天下》周刊，即便收入下降或者賠本經營，亞馬遜也不會撤出中國，“貝索斯是一個眼光長遠的人，亞馬遜想做的是全球生意，不同國家站點的貨物可以互相調配，短期內中國做得不好也沒關系，可以向外輸送資源。”
“有一天，它可能重返，哦，也不能說重返……”Mathew喃喃憧憬。他說，其實亞馬遜員工常常對比谷歌，聊以自慰，“你看，我們至少還在呢。”雖然亞馬遜中國電商大潰敗，但是截至目前依然存在著一波“死忠粉”，他們鐘愛亞馬遜的簡潔設計，明碼標價。
(應受訪者要求文中多數人物為化名)
