從履歷上來看，馬修·薩伊德(MatthewSyed)的人生幾乎完美地詮釋了一句知名表述——一個(gè)人就像是一支隊(duì)伍。
作為英國(guó)乒乓球名將，馬修雄踞英國(guó)乒壇榜首近十年，并兩次代表英國(guó)參加奧運(yùn)會(huì)。但他并非來自英國(guó)的專業(yè)“國(guó)家隊(duì)”，他畢業(yè)自牛津大學(xué)，同時(shí)修讀了政治學(xué)、哲學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)三個(gè)專業(yè)，并以一等成績(jī)畢業(yè)。如今的他是英國(guó)知名的管理咨詢專家，也是《泰晤士報(bào)》的專欄作家，他在企業(yè)管理咨詢領(lǐng)域出版了包括《黑匣子思維》、《天才假象》等多本暢銷書。即使是在中國(guó)，許多人都讀過他的著作。
2021年，具有豐富多樣性經(jīng)歷的馬修帶來了他的新作《多樣性團(tuán)隊(duì)》。這本書向組織者展示了如何建立一支有多樣化視角和能力的團(tuán)隊(duì)，讓企業(yè)得以不斷突破自身的局限。
在書中，馬修并沒有局限于對(duì)于企業(yè)管理的方案提供，而是把他對(duì)人性的洞察放大到了宏觀層面，按照中國(guó)企業(yè)家梁建章對(duì)這本書的推薦語——規(guī)模化的人口效應(yīng)也將讓國(guó)家在創(chuàng)新力競(jìng)爭(zhēng)中擁有更多元化的視角，成為推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要因素。
這本書從管理學(xué)角度分析二戰(zhàn)中的傳奇情報(bào)組織“X站”、1996年珠峰登山隊(duì)事故和硅谷崛起的歷史過程，總結(jié)出組建多樣性團(tuán)隊(duì)的4項(xiàng)原則：合理搭建多樣性、保持適當(dāng)?shù)臋?quán)力梯度、培養(yǎng)局外人思維、引導(dǎo)組織內(nèi)部信息流動(dòng)。
同時(shí)，馬修援引了進(jìn)化科學(xué)中把個(gè)體智慧相互連接的“集體大腦”網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)來解釋多樣性團(tuán)隊(duì)的價(jià)值。馬修認(rèn)為，各種思想的交流和碰撞推動(dòng)著集體大腦不斷進(jìn)化，達(dá)到了應(yīng)有的思考水準(zhǔn)。這是維持多樣性團(tuán)隊(duì)所遵循的原理。
在接受經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)采訪時(shí)，我們希望馬修能夠給出他心目中理想的多樣性組織模板案例。但他并不愿意就此多談，在馬修看來，在當(dāng)下變化迅速的時(shí)代，選擇一個(gè)明確的組織作為標(biāo)桿往往是不準(zhǔn)確的，“有許多不同的組織在不同的領(lǐng)域展現(xiàn)了其多樣化團(tuán)隊(duì)打造的嘗試，但是我們很難簡(jiǎn)單從中選取最具有示范性的。”
這倒是符合多樣性本身的導(dǎo)向，如果有明確的學(xué)習(xí)模板或者偶像崇拜的話，本身就是對(duì)于多樣性的一種背叛。
|對(duì)話|
領(lǐng)導(dǎo)者的角色
經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：《多樣性團(tuán)隊(duì)》這本書中提出了組織構(gòu)建的一種新范式。但在執(zhí)行層面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是否有特定的原則來建立多元化的團(tuán)隊(duì)?
馬修·薩伊德：復(fù)雜的判斷需要團(tuán)隊(duì)合作，如果團(tuán)隊(duì)成員的大腦都以同樣的方式工作，那就不比一個(gè)大腦好。這就是多樣性改變?nèi)后w集體智慧的地方，無論是從求生存還是保持領(lǐng)先地位，組織都必須多樣化思維。
在執(zhí)行層面，其實(shí)組織的領(lǐng)導(dǎo)者可以采用許多原則和實(shí)踐來推動(dòng)這一點(diǎn)的踐行，在我看來，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注兩個(gè)關(guān)鍵方面。
首先，領(lǐng)導(dǎo)者必須創(chuàng)造一個(gè)心理安全的環(huán)境，讓人們覺得他們可以暢所欲言，而不用害怕批評(píng)或指責(zé)。這樣的環(huán)境能夠創(chuàng)造一個(gè)具有創(chuàng)造力和創(chuàng)新性的空間，這一空間有時(shí)甚至?xí)?ldquo;摩擦”或“沖突”。
有一些具體的技巧可以幫助組織者實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。例如，領(lǐng)導(dǎo)者在討論中最后發(fā)言而不是第一個(gè)發(fā)言，以避免造成他或她自己觀點(diǎn)在討論中形成回聲室效應(yīng)。或者可以采取寫作的方式，每個(gè)人都匿名寫下想法，以便公開分享觀點(diǎn)，并根據(jù)自己的優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行考慮，而不是根據(jù)提出這些觀點(diǎn)、建議的人的資歷來評(píng)判。
此外，需要看到的是，謙遜的領(lǐng)導(dǎo)者也將是一種組織資產(chǎn)。能夠認(rèn)識(shí)到，在這個(gè)復(fù)雜的世界中，沒有人有所有問題的答案，因此，一個(gè)謙遜的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)積極鼓勵(lì)挑戰(zhàn)并尋求意見和反饋。這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格使人們能夠自信地做出貢獻(xiàn)，并降低集體思考和遵守規(guī)范的風(fēng)險(xiǎn)。
不過，許多領(lǐng)導(dǎo)者還是會(huì)更傾向于表現(xiàn)得無懈可擊，并且希望自己的權(quán)威不受到挑戰(zhàn)。但這樣做時(shí)，他們可能會(huì)錯(cuò)過改進(jìn)或創(chuàng)新或識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)會(huì)。
經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：雖然存在多樣性，但意味著存在許多差異。您認(rèn)為如何在多元化的團(tuán)隊(duì)中達(dá)成集體行動(dòng)的共識(shí)?
馬修·薩伊德：團(tuán)隊(duì)中思想的多樣性可能意味著決策似乎需要更長(zhǎng)的時(shí)間，并且由于難以調(diào)和的不同觀點(diǎn)和觀點(diǎn)而存在更多爭(zhēng)論。
因此，面對(duì)多樣性所帶來的的差異，一個(gè)非常重要的原則是要設(shè)定一個(gè)明確的目標(biāo)，并且團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都應(yīng)該為之努力;除此之外，一些有效管理的對(duì)話基本規(guī)則和行為規(guī)范也將很有幫助，例如：每個(gè)人都有發(fā)言權(quán)，需要聽取不同的意見，如果有批評(píng)，那么也需要有替代建議或“補(bǔ)充”使想法更好。這些規(guī)范可以由經(jīng)理或領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)人或會(huì)議負(fù)責(zé)人制定。理想情況下，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)相互問責(zé)。
也就是說，當(dāng)需要采取行動(dòng)時(shí)，果斷和迅速行動(dòng)很重要，明確的領(lǐng)導(dǎo)也很重要。
經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：多元化的團(tuán)隊(duì)是否會(huì)給管理者帶來更多的挑戰(zhàn)?有解決辦法嗎?
馬修·薩伊德：在一個(gè)具有“反叛者”的團(tuán)隊(duì)中，工作會(huì)感覺更有挑戰(zhàn)性，更有可能發(fā)生沖突和意見分歧。然而，有一些技術(shù)可以解決這個(gè)問題，研究表明，一個(gè)認(rèn)知多元化的團(tuán)隊(duì)——由具有不同觀點(diǎn)和見解的人組成，他們以不同的方式思考并使用不同的模型來理解世界，從決策、創(chuàng)造力和創(chuàng)新上他們都會(huì)有不同的認(rèn)知模式，這將使得當(dāng)他們?cè)谟龅絾栴}時(shí)會(huì)取得更好的結(jié)果。
組織的挑戰(zhàn)
經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：多元化的團(tuán)隊(duì)是否意味著人力資源領(lǐng)域的流程和機(jī)制需要有新的變化?比如招聘要求、績(jī)效考核制度等。
馬修·薩伊德：具有相同背景、教育、培訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)的人，可能會(huì)以非常相似的方式解決問題，并且對(duì)于某些類型的角色，會(huì)傾向于那些特定的招聘對(duì)象。這樣一來，很可能會(huì)導(dǎo)致組織團(tuán)隊(duì)成員非常相似。
如果要就此進(jìn)行改革，一個(gè)可行的方案能夠使組織招聘能夠更加實(shí)現(xiàn)多樣化，以引入具有更多樣化背景的人。例如，可以從更多元化的大學(xué)、不同的行業(yè)去招聘更高級(jí)的職位。
另一種方法是在招聘的時(shí)候更加重視那些具備新的、互補(bǔ)性技能和經(jīng)驗(yàn)的人群。例如，可以通過審查團(tuán)隊(duì)的當(dāng)前概況，并進(jìn)一步尋找可以帶來差異化新事物的人;又或者可以在組織內(nèi)部設(shè)置一個(gè)“影子董事會(huì)”，讓那些來自不同職能部門的年輕員工組成的團(tuán)隊(duì)，他們的討論結(jié)果和決策，其實(shí)也可以為高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)提供新的見解和不同的觀點(diǎn)。
經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：小團(tuán)隊(duì)或公司可能有多元化的空間。但對(duì)于大公司來說，在文化和管理方面似乎更強(qiáng)調(diào)一致性和服從性，你怎么看?
馬修·薩伊德：我相信認(rèn)知多樣性是未來50年組織最重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域。對(duì)于大型組織而言更是如此，因?yàn)樗兄谕苿?dòng)創(chuàng)造力和創(chuàng)新，從而顯著影響組織在日益復(fù)雜的世界中的競(jìng)爭(zhēng)能力。如果組織不從內(nèi)部受到干擾，它們就會(huì)從外部受到干擾，并可能帶來災(zāi)難性的后果。
認(rèn)知的迭代
經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：你在書中引用了很多案例，從“9·11事件”到珠穆朗瑪峰案例等等，關(guān)于團(tuán)隊(duì)多元化，您個(gè)人經(jīng)歷過的最令人印象深刻的情況是什么?
馬修·薩伊德：舉個(gè)個(gè)人的例子，我在一家技術(shù)顧問委員會(huì)(TAB)任職，這一委員會(huì)為諸多決策者，比如像英格蘭男女足球隊(duì)的教練加雷斯·索斯蓋特和菲利普·內(nèi)維爾等人提供專業(yè)建議。這一委員會(huì)成員還包括英國(guó)軍事訓(xùn)練學(xué)院院長(zhǎng)、頂級(jí)自行車教練、高科技企業(yè)家、教育家等。
以足球?yàn)槔芏嗳丝赡苷J(rèn)為我們對(duì)足球了解不多，對(duì)于足球方面的問題，是不是其他足球教練和經(jīng)理，例如雷德克納普和普利斯，他們的建議會(huì)更有用。但是你能看出問題嗎?
問題就出在，內(nèi)維爾和索斯蓋特可能已經(jīng)知道其他足球經(jīng)理所知道的。他們都在相同的環(huán)境中運(yùn)作，并分享他們對(duì)足球的假設(shè)。他們不知道他們還不知道的事情，也不會(huì)發(fā)現(xiàn)他們是在成為“鏡像”，而不是在互相挑戰(zhàn)。
通過TAB，其成員帶來了新的見解，例如自行車數(shù)據(jù)集如何改善飲食的個(gè)性化，或者士兵在被派往戰(zhàn)區(qū)之前的心理準(zhǔn)備的影響。它正在創(chuàng)造發(fā)散思維、思想交叉?zhèn)鞑ィ?dǎo)致如果沒有不同意見就無法挖掘出的解決方案。
經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：我們知道你有多本知名著作。從此前的《黑匣子思維》到今天的多元化思維的力量，這些年來你思考的問題有什么變化?
馬修·薩伊德：自從我在2000年悉尼奧運(yùn)會(huì)上失意以來，我就一直致力于了解高績(jī)效的影響因子到底是什么，其中包括從心理和心態(tài)，從個(gè)人到組織領(lǐng)導(dǎo)行為的實(shí)踐。(編者注：在2000年悉尼奧運(yùn)會(huì)，作為乒乓球名將的馬修卻接連發(fā)揮失常。先是反應(yīng)慢了半拍，接著用從沒有練過的技能猛擊，致使球落在距離球臺(tái)60厘米處，最終他以4:21慘敗。)
因此，盡管我書中的概念、想法和示例可能會(huì)有所不同，但它們都以這種探索為基礎(chǔ)，即確定影響績(jī)效的關(guān)鍵因素，以及我們?nèi)绾蝿?chuàng)建一個(gè)環(huán)境，使個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織能夠最大限度地發(fā)揮其潛力。
經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：作為一名前乒乓球運(yùn)動(dòng)員，你從這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)中得到的最大靈感是什么?
馬修·薩伊德：乒乓球向我展示了這樣一種人生信念：如果你愿意為之努力，那么生活中的一切都是有可能的。兵乓球所建立的規(guī)則意識(shí)讓我明白紀(jì)律的重要性，并影響著我的生活決策方方面面。我愛這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)。
