近年來，面臨強監管和深度轉型的信托業，因風險事件頻發、利潤增速持續下滑等問題成為市場關注焦點。2019年全行業的信托資產規模和利潤總額繼續下降。
即使在這樣的背景下，也有部分信托公司實現逆勢發展。
光大信托近年來的經營表現在行業中就頗為亮眼。該公司的信托資產規模、信托業務收入、凈利潤以及資本利潤率等核心指標均在行業排名中躍居前十。
光大信托是光大集團于2014年收購甘肅信托后重組成立的，彼時其信托資產規模僅577億元。截至2019年末，這一數據已增至7506億元，5年間增長了12倍。
“這幾年公司的發展目標和路徑很清晰，重組成立之初就明確了三步走戰略：第一步先站起來，妥善處理好歷史遺留問題使公司生存下來;第二步再大起來，定戰略謀發展使公司步入持續快速增長的快車道;第三步要強起來，通過構建全方位比較競爭優勢，成為行業領先的一流信托公司。”光大信托黨委書記、董事長閆桂軍接受21世紀經濟報道記者專訪時表示。
資金信托轉型需3-5年
《21世紀》：資金信托文件目前正在征求意見中，出臺后引起了行業較大的反應，你如何看待這一政策?
閆桂軍：這一政策對信托行業乃至整個資管行業的影響都很大，監管政策的出臺肯定有其深刻的時代背景，加強對信托機構的規范管理，引導信托回歸本源，這是非常必要的。
回過頭來想，資金信托為何能做到這么大規模?這跟經濟周期密切相關，過去幾十年國內經濟處于上升期，為享受經濟發展紅利，金融機構普遍采取加杠桿的展業模式，而信貸模式是最快速、最直接的加杠桿方式，商業銀行是其中主流，而信托公司也有貸款功能，雖然本身不是主流業務，但在業績考核壓力的驅使下，卻逐漸成為了主流業務。
從信托本身的功能屬性來看，可經營信貸業務、投行業務、投資業務、財富顧問業務、管理服務業務等。銀行、保險都屬于重資本、重資產的盈利模式，銀行存貸、保險未來償付都是剛兌的;信托本身是輕資本、重資產的盈利模式，從這個角度看，資金信托業務天然要求剛兌，在信托公司資產結構中卻占比過高，不符合信托的功能屬性。而且目前中國市場個人投資者群體并不成熟，各種因素倒逼信托公司的剛兌存在。
所以這一政策的出臺業界是很理解和支持的，但因為資金信托業務規模很大，對其監管不能一蹴而就，要給資金信托業務的轉型發展留足時間和空間，我們認為至少需要3-5年的過渡空間。
與此同時，配套政策需要及時到位，偏門堵上的同時，正門需要打開，比如信托公司的債券承銷發行資格是否可以再度放開?因為投行業務本身具有打破剛兌的天然屬性。再比如直投業務，現在都是以資管方式在操作，未來是否會進行牌照化管理。另外涉及家族信托、慈善信托的政策制度，也需進一步明確和放開。
《21世紀》：從原來資金信托一股獨大，到將來綜合性的資管機構，這種轉型對信托公司意味著什么?有哪些挑戰?
閆桂軍：我覺得挑戰不是很大。我們早在2015年時，就提出了“三化”戰略，跟現在監管部門倡導的行業轉型方向是一致的。
具體指：第一是基金化，也就是通過投資標的分散，進行組合投資，有助于對沖風險、平衡收益，實現多元化市場協同效應。第二是證券化，針對合格投資者，通過將標的資產進行證券化的方式開展業務，比如公司債、企業債、REITs等，實現風險賣斷。第三是資產管理化，就是對受托資產進行盡職管理，運用信托手段解決經濟社會痛點問題，比如服務信托、與金融同業跨市場合作等。
從風險管理角度來看，全球實踐證明，風險管理的最佳模式并不是經營風險，而是對沖風險。
“三化”戰略實質上就是以經營風險為基礎，以組合管理、風險對沖為特征，通過投風險、賣風險和受托管理風險，構建起支撐公司可持續高質量發展的特色業務模式。目前公司“三化”業務占比很高，不良資產控制得也很好，不良率遠低于行業平均水平。
重點發力五大業務領域
《21世紀》：你們目前的業務布局是怎樣的?
閆桂軍：我們現在重點在五大業務領域發力，積極布局財富管理、資產管理、投資管理、投資銀行、消費金融領域，其中財富管理業務是根基。
財富管理業務，特別是家族信托業務發展很快，目前公司家族信托業務的數量和規模均處于行業前列，并且都是主動管理業務。
在消費金融方面，國內消費的主力是年輕的90后，他們具有明顯的遷移特征，場景化消費增長很快。我們對這個領域介入得比較晚，但增長非常快，兩年時間目前業務規模已穩居行業前三。
在企業普惠金融方面，目前規模大概有220億。
投資銀行業務板塊，以資產證券化業務為例，我們2018年下半年獲得特定目的信托受托機構資格，經過近兩年的快速發展，目前業務儲備總量超過3000億，實際投放接近1000億，今年目標是業務規模要達到2500億-3000億。
投資管理業務上，強化大類資產配置能力，股權投資方面，我們主要是投資成熟的創業企業，以及具備產業并購條件的企業，前期投資3-5家標的公司，今年會陸續進入資本市場。我們重點關注的幾個領域是：與消費升級相關的產業、養老產業、科技創新智能制造產業、醫療行業以及一帶一路基礎設施的輔助投資。
資產管理業務，這是典型的輕資產信托本源業務，目前也在大力推進標品投資。以前以非標投資為主，現在加大轉型力度，今年標準化產品上規模比較大，目前組合已經有1000億。
《21世紀》：光大信托團隊去年補充了很多人員，目前規模有1000人左右，主要是補充在哪些團隊?
閆桂軍：近年來，公司人員的增多主要原因是我們管理的資產規模快速增長，相比于5年前公司資產管理規模增長10多倍，需要大量的業務人員和中后臺管理人員，確保公司各項業務的平穩運行。
公司去年新增人員主要集中在以下幾個方面：一是標品投資管理團隊;二是以投資為核心的專業部門;三是補充了很多科技人員，我們目前科技團隊加起來有50人左右;另外，財富管理、家族信托的資金團隊也很大，部分團隊超過了30人，并設立了上海財富管理中心;此外，獨立審批團隊、法律合規團隊也補充了一些專業人員，各自都有30人左右的團隊規模。
我們公司有個特點，要么就戰略性選擇不做，做的話一定要做到行業前三。
《21世紀》：這一點如何實現，如何保證這種執行力，你們的公司文化和管理模式上有什么特點?
閆桂軍：公司執行力的提升不僅靠戰略、體系、機制、人才和先進的企業文化的綜合作用，更要靠核心人物去大力推動。
公司領導更要起表率作用，我雖然是公司的黨委書記、董事長，但我也是公司第一營銷員，每次公司推新業務、新產品，我都會親自去營銷。今年疫情期間，全行業都停工的時候我們沒有停，大年初四我親赴業務一線，疫情最嚴重時我們發了全行業首單醫療信托，整個一季度我們公司設立了54單慈善信托，在行業占比近70%。
公司的管理體系和業務流程也在持續優化，我要求公司全員在日常工作中堅持三個導向，鼓勵大家每天“靈魂三問”，第一問題導向，每天問自己有什么問題需要解決;第二戰略導向，圍繞公司戰略，昨天發生的問題落實了沒有、解決了沒有;第三價值導向，工作結果最終是勞而無功，還是產生了一定價值，對實現公司戰略目標有沒有起到積極作用。
信托轉型后的競合關系
《21世紀》：目前信托行業都在謀求轉型，你認為未來的行業格局，乃至在整個資管格局中，信托機構相互之間，以及與其他類資管主體之間的競爭合作關系是怎樣的?
閆桂軍：30年前我在國有大行擔任分行行長，也擔任過銀行總行公司業務部主要負責人。2010年以后，我先后在資產管理公司和信托公司擔任主要領導職務，以我的從業經驗來看：
一是銀行與資產管理機構存在很大區別。銀行的產品和服務的同質化程度較高，競爭比較激烈，盈利模式以信貸業務為主，受凈資本約束，銀行之間合作最多的模式就是聯合貸款;資產管理機構盈利模式以資產管理業務為主，是輕資本的，資產管理機構之間的合作主要在于底層資產的提供和對接。
二是就資產管理機構自身而言，資管市場容量巨大，業務門類多元，以信托公司為例，基于股東背景和資源稟賦不同，每家公司的自身定位和業務領域存在很大差異，有的主做政信，有的主做房地產，有的主做資本市場，每家公司的風控要求、業務要求也有所不同，信托憑借功能優勢還可以進行跨市場、跨行業、跨幣種的展業，因此無論資金端還是資產端，同業之間的競爭并不充分。
三是信托與銀行只存在合作關系。銀行善長運用貸款等債務工具，而信托善長通過“產融結合、投貸聯動、股債一體”的方式跨市場、跨周期、跨行業地進行資源整合。以家族信托業務為例，盡管銀行有私行業務，且客戶資源豐富，但信托公司的家族信托業務能力更為突出。
另外，信托與其他資管機構之間在資產選擇、客戶拓展、渠道建設、產品設計等方面合作空間也十分廣闊。(記者 方海平)
